Unternehmensführung (Fach) / Planung (Lektion)

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Diese Lektion wurde von barodscheff erstellt.

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• Ursachen für Planungsfehler intellektuelle/ materielle Beschränktheit menschliche Schwäche Informationen aufzunehmen und zu verarbeiten Begrenztheit der Planungsressourcen (z.B. Geld) Ungewissheit der Planungssituation steigende Komplexität durch z.B. Globalisierung diskontinuierliche Entwicklungen, z.B. in der Umwelt (Wirtschaft, Politik) Generelles Spannungsverhältnis zwischen Prognose und Eintrittssicherheit je umfangreicher die Prognose, desto unwahrscheinlicher die Eintrittssicherheit Planung und Handlungsfreiheit Spontane Umentscheidungen aufgrund neuer Erkenntnisse oder pers. Meinungen
• Wie wird die Stärken/Schwächen-Analyse durch die Wettbewerbsvorteilsmatrix weiterentwickelt?   Integration des Wichtigkeitsniveaus der Kunden und der relativen (!) Wettbewerbsposition Gemeinsame Betrachtung der Konkurrenz- und Kundensicht in Relation Identifikation relevanter Wettbewerbsschwächen Möglichkeit direkte strat. Ziele und Gegenmaßnahmen abzuleiten  
• Normstrategien Wettbewerbsvorteilsmatrix Wettbewerbsnachteil: Kompetenz unbedingt verbessern Wettbewerbsvorteil: Position halten oder sogar ausbauen Overspending: Abbauen oder wenn mit Blick auf die Zukunft sinnvoll, halten
• Szenariotechnik / Forward Scenario, Einordnung, Beschreibung des Vorgehens Prognostisches Planungsinstrument Mit der Szanariotechnik soll ein Zukunftsbild erstellt werden, das auf einer Reihe logischer Annahmen beruht Das Ziel ist weniger die Voraussage der Zukunft, als vielmehr die Beschäftigung mit möglichen Entwicklungen 3 Schritte: Identifikation Schlüsselfaktoren (Deskriptoren) Erarbeitung Zukunftsentwicklung (Projektion) Zusammenstellung Szenario Die Szenariotechnik kann durch Störereignisse erweitert weren Diese werden in einer Tabelle  nach Signifikanz, Eintrittswahrscheinlichkeit und Zeitpunkt aufgeslistet und in die Grafik (Szenario-Trichter) eingesetzt
• Morphologischer Kasten (Definition, Stärken und Schwächen)   Der Morphologische Kasten ist eine Kreativitätstechnik, die zunächst ein Problem in seine  Bestandteile zergliedert. Diese werden zusammen mit allen möglichen Ausprägungen und Parametern aufgelistet und in möglichen Lösungskombinationen graphisch dargestellt. Die Kombinationen werden abschließend auf Konsistenz und Zielerfüllung analysiert und bewertet. Der Einsatz ist besonders zur Ideengenerierung sinnvoll, da er durch die Visualisierung die Kombination mehrerer Komponentenlösungen zur Gesamtlösung erleichtert Stärken: Systematische Aufspürung von Innovationen und weitgehend Eliminierung des Zufalls Anwendbar auf alle Problemtypen Die Methode ist einfach und mit anderen Kreativitätstechniken (z.B. 635-Methode) kombinierbar Schwächen: Fachwissen zum Problem ist nötig Zerlegen des Gesamtproblems kann sich schwer gestalten Bei zu vielen Bestandteilen entsteht schnell eine Unübersichtlichkeit und das System wird ineffizient  
• Synoptische Planung (Definition, Vor- und Nachteile)   ganzheitlicher Planungsansatz, der eine vorauschauende Gesamtlösung anstrebt und von vollständiger Information ausgeht normativer Planungstyp i.d.R. von GF oder Planungsstab durchgeführ langfristige Planung Entscheidungsrationalität Ziel: Maximizing (Optimierung) Anlass: Wahrnehmung von Chancen unrealistisch unflexibel  
• Inkrementale Planung (Definition, Vor- und Nachteile)   situationsangepasste Lösung in kleinen Schritten = "Muddling through" empirischer Planungstyp Planungsträger sind alle Organisationsebenen kurzfristige Planung Handlungsrationalität Satisficing (Mindestbefriedigung) Anlass: Unzufriedenheit mit der aktuellen Situation realistischeres Modell "Management als Realisierung des Machbaren"  
• Delphi-Methode Prognostisches Planungsinstrument eignet sich gut zur Voraussage von Innovationen Einschätzung  künft. Situationen (Markt, Ressourcen, ..) Befragung einander unbekannter Experten zu einem ausgewählten Thema Rückkopplung und Alternativmeinungen an die Experten Bitte um Stellungnahme bzw. Begründung der eigenen Meinung Erneute Befragungen, ggf. Revisionen der ursprünglichen Ansichten Vorteile: "Abschleifen" von gegenseitigen Extrempositionen Unterschiedliche Meinungen werden sichtbar und wirken informationsverbessernd aufeinander Nachteile: Evt. zutreffende Extremmeinungen könnten so nivelliert / geglättet werden (Tendenz zur Mitte)
• Budgetierung   Systematische Zusammenstellung der durch die UN-Planung vorgesehenen mittel-und kurzfristigen Maßnahmen (Aktionsbudget) mitsamt der daraus resultierenden Aufwände (Vollzugsziffernbudget) operativer, finanzbezoger UN-Plan (Richtschnur) bezieht sich auf eine kalendarische Budgetperiode oder zeitlich befristete Projekte KEIN Finanzplan (= Geldfluss, Ein- und Auszahlungen) Budget = Ein- und Ausgaben  
• Disfunktionen Budgetierung   Etatdenken (Verabsolutierung von Budgetvorgaben) = Tendenz mehr auszugeben als nötig Budgetary Slack = Budget höher setzen als nötig um nach oben hin Spielraum zu haben (Bottom-up Methode) Fortschreibungscharakter: Fortschreibung der VJ-Planung, fehlende Zukunftsorientierung und Beachtung der Marktänderungen Fehlender Vergleich zum Wettbewerb Kurzfristige Orientierung Zeitaufwendig Partikularistisches Denken = Jede Abteilung für sich  
• Zielbeziehungsarten und Ansatzpunkte zur Lösung Konfliktäre Zielbeziehungen = Zielkonkurrenz Komplementäre Zielbeziehungen = Zielharmonie Indifferente Zielbeziehungen = Zielneutralität Zielkonkurrenz = Konfliktmanagement Zielgewichtung: Unterscheidung Haupt- und Nebenziele Umformulierung v. Zielen: Modifikation v. Nebenbedingungen Anspruchsanpassung: Satisficing statt Maximizing Sequentielle Zielverfolgung:  Festlegung von zeitpunktbezogen Zielprioritäten
• Zielkonkurrenz -> Konfliktmanagement: 4 Ansatzpunkte mit je einem Beispiel 1. Zielgewichtung Geringe Kapitalbindung und Umweltschutz: Geringe Kapitalbindung wird als Hauptziel und Umweltschutz als Nebenziel definiert. So erhält die Einhaltung des ersten Ziels vorrang. 2. Umformulierung von Zielen Ständige Lieferbereitschaft und hohem/gutem Cashflow: Möglichst hohe Lieferbereitschaft unter Berücksichtigung eines positiven Cashflows. Evtl. Auswertung der Lagerkennziffern und Optimierung der Lagermengen 3. Anspruchsanpassung Einkommen und soz. Zufriedenheit der MA soweit wie möglich steigern und EK-Rentabilität erhöhen: Statt der Steigerung von Einkommen und soz. Leistungen wird den MA ein fester Arbeitsplatz zugesichert (Satisficing statt Maximizing) 4. Sequentielle Zielverfolgung MA stetig weiterentwickeln/qualifizieren und (Personal)Kosten reduzieren: MA-Entwicklung sukzessiv vorantreiben. Seminare / Weiterbildungsveranstaltungen unter Betrachtung der Kosten auswählen, auch wenn die MA-Entwicklung so langsamer vorangetrieben wird.
• 5 Anforderungen effektives Zielsystem: Relevanz Widerspruchsfreiheit Beeinflussbarkeit der Zielerreichung Interne und externe Durchsetzbarkeit Überprüfbarkeit
• Unterschied Forward und Backward-Approach bei der Szenariotechnik Forward: Erarbeitet mögliche positive und negative Szenarien und schließt aufs Gesamtergebnis Backward: Geht vom Ergebnis aus und man überlegt durch welche Szenarien man dorthin gelangt
• Szenariotechnik, Vor- und Nachteile Vorteile fördert Flexibilität → verbindet entwickelte Strategien mit bestimmten Voraussetzungen Der Horizont der Entscheidungsverantwortlichen vergrößert Vielseitig einsetzbar   Nachteile Einsatz der Szenario-Technik mit sehr großem Aufwand verbunden (Input-Daten oft nur schwer verfügbar) Zu komplex und führt zu sehr wenigen quantitativen Aussagen Durch die Verringerung der Komplexität, können Fehler auftreten
• Bottom-up-Planung, Top-down-Planung, Gegenstromverfahren Top-down-Planung   Bei der Top-down-Planung werden die Pläne von oben nach unten abgeleitet, das heißt, der von der Unternehmensleitung vorgegebene Rahmenplan wird in den nachfolgenden Planungsstufen in Teilpläne zerlegt und präzisiert und dient den nachfolgenden Planungsebenen wiederum als Rahmenplan. Vorteile: Zielsetzungen aller Teilpläne entsprechen in hohem Maße der Zielsetzung des Gesamtunternehmens Nachteile: Untere Ebenen werden "verplant" + Gefahr, dass die vorgelagerte Planungsebene den nachfolgenden Ebenen Plandaten vorgibt, die diese von vornherein nicht erfüllen können.   Bottom-up-Planung Bei der Bottom-up-Planung beginnt die Planung auf der untersten Planungsebene. Dort werden die Teilpläne an die jeweils übergeordnete Stufe weitergeleitet, wo sie koordiniert, zusammengefasst und wiederum an die nächsthöhere Planungsstufe weitergegeben werden. Vorteile: MA werden nicht "verplant" -> höhere Motivation und Identifikation, MA haben außerdem bereits alle Informationen zu den Plänen Nachteile: Die Einzelpläne könnten sich widersprechen Gegenstromverfahren Die Rahmenplanung des Top-Managements wird durch MA der unteren Hierarchieebenen "überarbeitet" und konkretisiert, um anschließend als angepasster und realisierbarer Plan wieder "nach oben" zurückgereicht zu werden. Dort erfolgt dann der Abgleich und die Koordination dieser Pläne.  
• Strategische Planung (Definition) Langfristige Planung (ca. 3-8 Jahre) von den oberen Hierarchiebenen, mit Leitliniencharakter Aufgabe: Aufbau und Pflege zukünftiger Erfolgspotenziale
• Taktische Planung Mittelfristig (1-3 Jahre) Umsetzung der strat. Planung -> konkrete Probleme meist auf das GJ bezogen Bsp.: Programmplanung oder Personalplanung
• Operative Planung Kurzfristig (max. 1 Jahr) Erreichung operativer Einzelziele Bildung sep. Arbeitsbereiche Bsp.: Budgetierung Werbekampagne oder Abhilfe Reklamation -> oftmals Controlling oder ReWe

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